GE拥有一些天生的优势。它拥有庞大的装机基础。例如，此公司自称全球1/3的电力都是通过GE的设备产生。只要能够争取到现在依赖GE设备的飞机制造商、石油公司、医院以及基础设施公司，它就能取得进展。

  GE眼下已经吸引到了一位开发者来追随自己。比如，塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services)称，公司现在有500名程序员正在面向电力设施、航空以及健康护理行业的客户设计、开发Predix应用。GE同时还在促进与印孚瑟斯(Infosys)、威普罗(Wipro)以及凯捷咨询(Capgemini)等公司的合作伙伴关系，帮助它们编写Predix软件。

  2011年，鲁加盟GE的时候就没有幻想过把软件建设成为一家重工业公司的强项会是一件容易的事情。当时，他告诉伊梅尔特，这将是一场“为期十年的征程”，他说，“现在我们才刚刚走了一半。”

  这场征程的一部分在于改变可以往回追溯几代人的工程文化。“如果GE真的想要成为一家数字工业公司，我们自己这里就不能有分歧。”鲁这样说起自己的软件部门。他说，数字“工具和习惯”需要嵌进“人们的工作方式中去”。

  GE在公司位于南卡罗莱纳州格林维尔的工厂既生产庞大的发电机，同时也在制造证明它的蜕变或许能够成功的证据。

  这栋三层楼的建筑充斥着庞大的起重机和碾压、研磨机焊接机，由制造工程师和技术员负责监督运行。最后的点睛之笔正在GE其中一款新型的燃气涡轮机上进行。

  它是一个闪闪发光的铁家伙，静静地栖息着，外形看起来就像是一艘侧躺着的商用火箭船。它重达95万磅(约合430.9吨)。它的点火温度接近2900华氏度(约为1593.3℃)，能够产生足够供应超过50万户家庭的电力。

  这款燃气涡轮机只用了两年半的时间(一般来说这个周期需要五年)就推向了市场。这种产品研制上的加速就是GE希望在公司所有工业业务领域复制的表现。同时，这一个故事也显示了数码技术能够给设计及制造实物带来的改变。

  现年56岁、负责发电工程的副总裁约翰拉马斯(John Lammas)40年前就在英格兰伯明翰劳斯莱斯飞机引擎工厂的车间里开始了自己的职业生涯。他在GE已经待了31年，在公司的飞机引擎和电机部门逐步获得晋升。

  他说：“我是机械行业的老家伙了。”但几年前，他却下达了一个命令：不准继续在图纸上画图。

  过去，制造一个新的零件模型、然后转化成细节完备的样品要经过70页甚至更多的设计纸样。然后，这些实体的材料再送到GE制造工程师和外部的供应商手中，开始为这个零部件设置工具母机，进行铸造、切割。

  这一套从原型到样品的例行流程要耗费长达八个星期。现在，工程师们利用3D计算机模型，跳过了原型阶段，马上就能通过电子方式发送模型。

  它相比现在已经司空见惯的电脑辅助设计向前超越了一步。在格林维尔，设计师们第一次和制造商以及供应商建立了实时的联系，GE把它叫做“数字化趋势”。它意味着，他们能够按照已经改变了工作流程的方式来进行协作，同时也提高了更早察觉缺陷和缺陷的几率。

  传统上，一组工程师设计一个零件，然后只是简单地交出去制造。如果供应商一端出了问题，设计的具体方案就会被踢回去，然后整一个流程从头再来一遍。拉马斯说：“所有工作在这个数字化的世界里都在融合。”

  格林维尔自身的设备一直是Predix的小白鼠。机械和工厂本身都利用数据生成传感器和软件进行了翻新。工厂经理马特克劳斯(Matt Krause)说，去年冬天，一场暴风雪导致工厂关闭了一天，传感器系统侦测到，工厂消耗了1000磅用于零部件涂装的惰性气体氩气。后来，泄露问题得到了修复，一年省下了35万美元。

  克劳斯说：“我们现在能清楚看到以前从来就没做过的事情。”总体而言，设计、生产环节的200个步骤中，已经有60个实现了自动化或者彻底取消。GE估算，三年时间里的上班时间减少了53万个小时。

  但并不是GE尝试孵化的所有创业点子都轻松地移植到了重工业行业。精益倡导者们敦促各家公司拿出“最小化可行产品”(minimum viable products)，特别是软件程序的测试版。但说起飞机引擎和发电机，没人想要最小化可行产品。

  然而在格林维尔，公司鼓励工程师们在设计阶段小步快跑，多试验，愿意接受失败，然后重新尝试。这在重工业的工程文化领域不啻于翻天覆地的变化。

  “身为一名工程师，不能一击即中的话，我会觉得痛苦，”工程经理比尔伯恩(Bill Byrne)说，“不舒服，但又难以置信地自由。”

  GE工程负责人约翰拉马斯说，传统方式当然也有优点。每一个步骤和原则都符合各自的逻辑。但强调毫无瑕疵的执行和完美无缺也孕育了对失败的恐惧。他说：“超越、克服这种文化或许才是最大的挑战。”

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